ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА „РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ”

Презентация по темата: "ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА „РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ”"— Препис на презентация:

1 ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА „РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА BG051PO „Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование” Тема 11: Балансирана система от показатели (БСП) за стратегически мониторинг и контрол Част 1: Принципи и архитектура на Балансираната система от показатели Курс: Фирмени стратегии и конкурентоспособност Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев

2 Балансираната система от показатели – система за контролинг при стратегирането
Известни модели: “tableau de bord” (Франция), модела за наградата на Болдридж (САЩ) и “Balanced Scorecard” на Каплан и Нортън Моделът “Balanced Scorecard” (БСП) – най-широко прилаган: във Великобритания – над 57% от компаниите, в Германия и Австрия – около 30 % от компаниите Принципна архитектура на БСП: Четири панела – финансови дейности; взаимоотношения с клиенти и партньори; вътрешни бизнес процеси; парсонал, знания, развитие;

3 Принципи от които се ръководят фирмите, създаващи БСП
Системата да обхваща не само финансови по характер показатели, а и такива, които са принципно свързани по между си за постигане на крайни стратегически цели Да се базира на ясно очертани връзки между мисия, визия, позиция, стратегически действия, планове и бюджети на компанията Да отчита интересите на всички заинтересовани лица Показателите да бъдат добре балансирани от гледна точна на минало, настояще и бъдеще на компанията 3

4 Принципи … (Продължение)
Системата да обхваща не само равнището на топ мениджмънта, а и другите управленски равнища Да се обвързва с конкретни проекти, оперативни инициативи и ресурси за мотивиране не отговорните лица Всяка конкретна БСП е уникална. Разработва се в сътрудничество със широк кръг от персонала Задължително да включва четирите основни направления, като се допълва с групи показатели, модификации или нови панели в зависимост от условията 4

5 Логически връзки между основните панели (направления) в БСП.
5

6 Метод на стратегическите карти
Във всяко направление се определят конкретните за компанията цели (подцели), процеси, показатели и мероприятия Изяснява се принципната логика и последователност между тях, а също и връзката с крайните цели Определят се процесите, които биха имали най- съществена и важна роля в бъдеще за създаваната стойност 6

7 Метод на стратегическите теми
Синтез на намеренията за действия от стратегията (сценариите) с допълнителните процеси, значими за бъдещата стойност (част от тях могат да бъдат и нови). Набелязване на метрики (начини за измерване) чрез ключови (стратегически) показатели за резултат Набелязване околко стратегическите показатели за резултат на необходими инициативи, проекти и ресурси (хора, мошности и финанси) 7

8 Често срещани усъвършенствания в архитектурата на БСП
Обогатяване на финансовото направление с не- финансови, обобщаващи индикатори, ранни по характер (панелът става “финансови и стратегически показатели”) Добавяне на нов панел – СРП, САР или свързан с други специфични за компанията външни фактори. Архитектурата на БСП все повече става “пулсираща” структура около логическата рамка на Каплан и Нортън 8

9 ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА „РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА BG051PO „Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование” Тема 11: Балансирана система от показатели (БСП) за стратегически мониторинг и контрол Част 2: Видове показатели и технология на контролинга 9

10 Как се постига балансиране между стратегическите показатели за резултат. Пренцлауски куб.
10

11 Условен пример за метрики, свързани с мониторинга и контрола
Метрики при разработване на аналитични (обобщаващи) показатели за резултат Защо от гледна точка на контролинга най-добри са аналитичните (обобщаващите) показатели за резултат? Условен пример за метрики, свързани с мониторинга и контрола 11

12 Балансираност на отсрочените и изпреварващите субпоказатели
Надеждност на метриките и ползването на аналитичните показатели за резултат Балансираност на отсрочените и изпреварващите субпоказатели Използване на специална техника и оборудване, събиране на данните от независима трета страна и др. Изисквания към определяне на контролните значения на показателите Други примери от практиката. Казус за ползване на аналитични показатели при специализирана дейност по изпълнение на проекти (проектен мениджмънт) 12

13 Ценност на показателите, разходи на време и финансови средства
Проблеми при разработването и внедряването на системата от показатели като цяло Ценност на показателите, разходи на време и финансови средства Опит на западни фирми за постепенно развитие, навременно освобождаване от стари и ненужни метрики, подходящо програмно осигуряване Професионални компетенции, допълнителни проучвания и анализ на данните Ориентировъчен обхват (количество) от показатели на база опита на напреднали фирми Организационна среда и творчество 13

14 Формулиране на нова стратегия – кога?
Управлението на текущата реализация и оценката на необходимостта от цялостна стратегическа промяна на движението – две различни неща С водещо значение – новите външни сценарии и напредъка по отношение на стратегическите фактори за успех Стратегическият мониторинг – система за постоянно генериране на прогнози на база на съответна платформа Основна база за успешното преплитане на стратегическите промени с текущата реализация – непрекъснатото придобиване на нови знания, стратегическото мислене и иновативната организационна култура 14

15 „РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА „РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА BG051PO „Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование” Проект BG051РО „Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“ Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския социален фонд на Европейския съюз.