ТЕМА 3: ПЛАНИРАНЕ – ФОРМУЛИРАНЕ НА ЦЕЛИ И УПРАВЛЕНИЕ ЧРЕЗ ЦЕЛИ

Презентация по темата: "ТЕМА 3: ПЛАНИРАНЕ – ФОРМУЛИРАНЕ НА ЦЕЛИ И УПРАВЛЕНИЕ ЧРЕЗ ЦЕЛИ"— Препис на презентация:

1 ТЕМА 3: ПЛАНИРАНЕ – ФОРМУЛИРАНЕ НА ЦЕЛИ И УПРАВЛЕНИЕ ЧРЕЗ ЦЕЛИ

2 1. Същност на планирането
1.1. Планирането представлява комплекс от линии на поведение, процедури и методи, използвани от мениджърите за осъществяване на заявените от тях цели (Ендрю Силаги).

3 1. Същност на планирането
1.2. Планирането е тясно свързано с контрола. От една страна планирането е процес на вземане на решение по следните въпроси: какво трябва да бъде направено, как, кога, с какво и от кого. От друга, контрола е процес на проверка изпълнението на заложените в плана цели и, ако се налага, предприемане на корективни действия според изискванията на плана или промяна на първоначалния план.

4 1. Същност на планирането
1.3. Не съществува единствен план, който да е в състояние да покрие всички дейности в организацията. Една от особеностите на планирането е йерархичния му характер - плановете могат да представляват - общи, дългосрочни стратегии, средносрочни тактики и политики, краткосрочни оперативни бюджети и графици.

5 1. Същност на планирането
1.4. Друга характерна особеност на планирането е, че се отнася за бъдещи периоди, т.е. свързано е с несигурност и риск. То цели намаляване на несигурността чрез осигуряване на общите насоки за действие и предварително предвиждане на неочаквани събития. Не съществува обаче гаранция за точността на прогнозата. Често се налага компромис между необходимостта от гъвкавост (осигурявана от краткосрочното планиране) и необходимостта от взаимообвързаност на направените планове (задача на дългосрочното планиране)

6 2. Формулиране на цели 2.1. "Целите са необходими във всяка област, където изпълнението и резултатите директно влияят върху оцеляването и просперитета на бизнеса". (Питър Дракър). Необходимост от ………………………..?

7 2. Формулиране на цели 2.3. При формулирането на целите трябва да се спазват определени изисквания, в противен случай планирането губи своя смисъл. Най-общо целите трябва да са измерими, достатъчно ясни, съвместими, конкретни, достижими и да подлежат на проверка. Освен това те трябва да са достатъчно на брой, което означава да не са прекалено малко и да не уплътняват времето на изпълнителя, но и да не са прекалено много и да го накъсват.

8 2. Формулиране на цели По-големият брой поставени цели изисква подреждането им по приоритет. Целите, които си поставят предприятията са: стратегически, тактически, оперативни.

9 2. Формулиране на цели Стратегическите цели са дългосрочни и се
поставят от най-високото ниво на ръководството. Те се поставят в писмен вид.

10 2. Формулиране на цели Тактическите цели – конкретизират стратегическите за по-къс период от време. За тяхното изпълнение отговарят мениджърите на средно ниво на управление.

11 Примери за тактически цели:
Маркетингови цели – увеличаване задоволяването на клиентите от продуктите и услугите на дейността на фирмата, увеличаване на продажбите и пазарните дялове и разширяване на продуктовия асортимент.

12 Примери за тактически цели:
Иновационни цели – те са насочени към създаване на нови продукти и услуги и въвеждането на нов технологичен процес. Целта е да се произведе нов продукт и да се избърза да се пусне

13 Примери за тактически цели:
Цели, свързани с печалбата – увеличаване на печалбата засяга дейността на цялата фирма.

14 Примери за тактически цели:
Цели, свързани с материалните ресурси. Те са свързани с осигуряване на необходимата техника, съоръжения, технологични линии, производствени площи, суровини и материали

15 Примери за тактически цели:
Цели, свързани с финансовите ресурси. Тези цели са свързани с набирането на капитал и финансово осигуряване на дейността на фирмата.

16 Примери за тактически цели:
Кадрови цели. Те са свързани с наемането, развитието на сътрудниците на фирмата, както и с намаляването на отсъствията.

17 Цели, свързани с производството
Цели, свързани с производството. Чрез тях се търси увеличение на произведената продукция от всеки работник във фирмата, а следователно и на ефективността от цялостната дейност.

18 2. Формулиране на цели Оперативните цели конкретизират още повече тактическите цели. Те са насочени към най-ниското ниво на управление.

19 3. Управление чрез цели Координацията на индивидуалните и груповите цели е от първостепенно значение за организацията. Различните мениджъри, звена и нива в йерархията имат различни насоки, схеми и методи за действие, което предполага известно разминаване в преследването на общата цел. Управлението чрез цели е опит да се разреши този проблем. То представлява изчерпателен подход за определяне и поставяне на координирани цели и планове за изпълнение от всички нива в организацията. Всеки мениджър сам определя собствените си цели, което увеличава мотивацията му за тяхното достигане, като в същото време осигурява и необходимия контрол, гарантиращ съвместимост на индивидуалните цели с дългосрочните корпоративни планове.

20 Програмно – целеви подход
Система, която се състои от следните елементи: Мисия на организацията; Цели; Програма; Програмно – целева структура.

21 Мисия Формулирано твърдение за това защо или по каква причина съществува организацията Мисията разкрива смисъла на съществуването на организацията и откроява разликата между нея и другите подобни и организации.

22 Целите произтичат от мисията

23 Класификация на целите на организацията
Критерий на класификация Групи цели период на установяване стратегически; тактически; оперативни. дългосрочни средносрочни; краткосрочни съдържание икономически; организационни; научни. социални; технически; отнасящи се за организационната култура. Дейност, за която се отнасят маркетингови; иновационни; кадрови. производствени; финансови; административни.

24 Класификация на целите на организацията
среда вътрешни; външни. приоритетност приоритетни; съществени; несъществени. измеримост количествени; качествени. повторяемост повтарящи се (постоянни); еднократни. йерархия корпоративни (на цялата организация); на подразделенията.

25 Стратегия Генерална програма за действие и разпределение на ресурсите за достигане на целите Политики Най-общи постановки, направляващи вземането на решение

26 Процедури Планове, които предписват метода на извършване на дадена дейност за разлика от политиките Правила Предписват или забраняват конкретни действия

27 Програма съвкупност от мероприятия, които са свързани с конкретни изпълнители и са разпределени във времето във връзка с постигането на набелязаната цел (цели). Комплекс от цели, политики, процедури, правила, набелязани задачи, ресурси и други елементи необходими за провеждане на поредица от дейности за определен период от време.

28 4.ОРГАНИЗИРАНЕ И ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА
4.1. Характеристики на организационните елементи Степен на специализация – степента на раздробяване на дейностите на групи от операции или на отделни операции. С повишаване на специализацията се облекчава усвояването на работатата и контролирането, но се увеличават проблемите, свързани с координирането.

29 Разделение на труда (групиране на дейностите) по функции, знания, умения, време за изпълнение, продукт, клиент, територия, брой хора. Степен на централизация / децентрализация на властта – централизираната власт позволява цялостен поглед върху дейността на организацията, но забавя вземането на решения.

30 Обхват на контрола – брой на преките подчинени (предприятия с по-малък обхват на контрол се наричат високи предприятия поради големия брой мениджърски равнища, а с по - голям обхват на контрол – плоски). Механизми за координиране – видът им зависи от характера на взаимната зависимост между отделните дейности (паралелна, последователна, реципрочна, екипна взаимозависимост)

31 5. Видове организационни структури
Линейна организационна структура Основава се на единоначалието и не отчита спецификата на видовете дейности. Всеки мениджър изпълнява всички функции на мениджмънта, а всеки подчинен има само един мениджър, на когото се отчита и от когото получава заповеди. Подходяща е за малки фирми, за фирми със сравнително несложно производство. Мениджър Линеен мениджър

32 Предимство – простота и нагледност
Недостатък – необходимост от компетентност на мениджърите от всяка дейност и задачи, които се изпълняват във всяко едно подразделение

33 Функционална структура
Основава се на принципа на специализация на мениджърските дейности, т.е. мениджърите управляват подчинените си само в рамките на една функционална област. Президент Маркетинг Производство Финанси Изследване и развитие

34 Предимство – тясната специализация на мениджърите
Недостатък – недостатъчната координация между функционалните мениджъри

35 Линейно-функционална организационна структура
Президент Маркетинг Производство Финанси Изследване и развитие Съчетание на предходните две организационни структури. Към съотв. линеен мениджър се създават функционални звена, които го обслужват с информация и предложения.

36 Предимства - разчитайки на мненията на специалистите от функционалните звена, линейните мениджъри се освобождават от несвойствени задачи. Това им позволява да изпълняват по-добре преките си мениджърски функции и така се намаляват възможностите за допускане на грешки в мениджмънта. Недостатъци – необходимо е да се поддържа голям мениджърски персонал, което води до увеличаване на разходите по мениджмънта. Освен това, функционалните мениджъри могат да преувеличат правата си и да изместят линейните мениджъри, както и линейните мениджъри да разчитат твърде много на функционалните мениджъри.

37 Проектни и продуктови организационни структури
Проектни структури - Те се прилагат от фирми, разработващи различни проекти (строителни, военни, промишлени и др.). Следователно те имат временен характер. Най-често използваните са матричните организационни структури. При тях компетенциите и отговорностите са разпределени между мениджъра на проекта и линейните мениджъри на функционалните звена.

38 Матрична структура Финанси Проект А Проект Б Проект В Президент
Маркетинг Производство Финанси Изследване и развитие Проект А Специалист Маркетинг Специалист Производство Специалист Финанси Специалист Персонал Проект Б Специалист Маркетинг Специалист Производство Специалист Финанси Специалист Персонал Проект В Специалист Маркетинг Специалист Производство Специалист Финанси Специалист Персонал Матрична структура

39 Предимство е обединяването на усилията на специалисти с различна квалификация за решаване на сложни задачи, което води до повишаване на качеството на проектната дейност. Недостатъци - субективен характер .

40 Програмно-целева структура
Разновидност на проектната ръководителят осъществява координираща роля по отношение на самостоятелните звена, които са свързани с изпълнение на програмата. Цялата съвкупност от функции и дейности са подчинени на една крайна цел.  Свързана е с внедряване на новости – нови технологии, нови продукти и т.н.

41 Продуктови/дивизионни структури
Продуктови/дивизионни структури Те са автономни структурни единици вътре в структурата на фирмата, специализирани в мениджмънта на определен продукт и имат сравнително дълъг живот. В тях се изпълняват основни мениджърски функции (проектиране, производство, маркетинг, финансиране и др.). Прилагат се във фирми, произвеждащи или въвеждащи на пазара нови продукти.

42 Стратегическа бизнес единица 1
Мениджър Стратегическа бизнес единица 1 Маркетинг Производство Финанси Кадри СБЕ 2 СБЕ 3 СБЕ = продукт СБЕ = регион СБЕ = потребителска група / бизнес клиенти, стоки за дома/ Дивизионна структура

43 Хибридна структура Президент Финанси Дивизия А Дивизия Б Дивизия В
Маркетинг Производство Финанси Изследване и развитие Дивизия А Дивизия Б Дивизия В Съчетава най-добрите възможности на функционалната и дивизионната структури за съответните управленски нива. Функционалните отдели позволяват ефективно разпределение на ресурсите, по-добра координация, по-широко обучение, икономия на размер и персонал и т.н., а в същото време дивизионните отдели се използват за по-силно фокусиране в/у продуктите, услугите и пазарите. 

44 Най-общо, обаче, организационните структури могат да бъдат: многостепенни (стройни) и плоски.
Многостепенна (стройна) организационна структура Плоска организационна структура

45 Норма на управляемост - броя на подчинените, които отговарят пред един мениджър. Сравнителният анализ на двете организационни структури показва, че при плоските структури нормата на управляемост е по-голяма, а при стройните - по-малка. Препоръчителната норма на управляемост е 5-7 подчинени.

46 Оптималната норма зависи от много фактори, които могат да се групират в две групи. 1. Обективни фактори Те произтичат от характера на работата, необходимостта от по-тясно сътрудничество, характера на комуникациите, пространственото разположение, йерархичните нива и т.н. 2. Субективни фактори Те произтичат от личните качества на мениджъра и подчинените: професионални знания и умения, контактност, емоционалност, темперамент, характер и др. Те влияят върху интензивността и разхода на време за служебни връзки

47 Хоризонтално разделение на труда
образуването на организационни структурни подразделения, изпълняващи специфични конкретни задания. В една организация разделението на цялата работа на отделни части представлява хоризонтално разделение на труда.

48 Вертикално разделение на труда
Вертикалното разделение на труда се отнася за дълбочината на структурата. Когато се увеличава разделението се увеличава и сложността, когато нараства и броят на йерархичните нива в организацията. 

49 6. Фактори, влияещи върху избора на организационна структура.
Ситуационнии фактори - През последните десетилетия класическата теория, че съществува единствен, „най-добър” начин за анализиране на организациите, отстъпи място на ситуационния подход, според който всичко зависи от конкретната ситуация. За да е оптимално ефикасно, организационната структура не следва да се подчинява на универсални правила и принципи, а да се променя в зависимост от промените на вътрешната и външната среда.

50 Външни фактори (външна среда) - въвеждат се два вида механична и органична организационни структури.
Механичната структура се характеризира с използване на множество правила и ограничения, тясна специализация и централизирана бюрократична власт. Тя може да бъде ефикасно само при стабилна външна среда. При органичната структура правилата и процедурите са минимални, властта е децентрализирана, а информационния поток тече във всички посоки. Тя е подходяща при динамична външна среда.

51 Стратегически фактори - Според Алфред Чандлър „структурата следва стратегията”. Той се спира на стратегиите от адаптивния стратегически модел („защитник”, "изследовател” и „анализатор”), като на всяка от тях се предлага определена организационна структура.

52 Размер на организацията – като критерии за неговото определяне може да се използват броя на членовете, годишния оборот, пазарния дял, степента на разделение на труда и т.н.

53 Технологични фактори – изследванията показват, че фирмите с единично или непрекъснато производство използват най-често органична структура, докато при масовото производство по-ефикасно е механичната организационна структура.

54 ВЪПРОСИ: а) програма б) политика в) процедура г) правило
1. Павел Гатев е производствен мениджър. Той планира „да бъдат предоставени 10 минути в края на смяната за почистване на работното място”. Този вид план е: а) програма б) политика в) процедура г) правило

55 ВЪПРОСИ: 2. Ако Павел беше формулирал плана така: „Работниците от качествения контрол привършват работа 15 минути преди изтичане на съответната смяна, представят работните формуляри на прекия си началник за подпис, почистват работните си места, след което ги освобождават”, това щеше да представлява: а) програма б) политика в) процедура г) правило

56 3. Политиката е твърдение, свързано с: а) крайните състояния б) средства в) ръководене г) резултати

57 4. Кое от следните твърдения е цел на бюджетите:
1. Да предразположи към планиране 2.Да доведе плановете до знанието на хората 3. Да ръководи дейността 4. Да мотивира служителите а) Твърдения 1 и 2 б) Твърдения 2 и 3 в) Твърдения 2 и 4 г) Твърдения 1 и 4 д) Твърдения 1, 2, 3 и 4

58 5. В корпоративния устав на една компания може да се прочете следното твърдение: „При определяне на стратегическите цели на предприятието, управлението трябва да балансира финансовите цели на собствениците на акции с натиска на останалите групи”. Кой от следните видове финансови резултати е отражение на философията на това предприятие: а) Увеличаване на дивидентите за собствениците на акции б) Максимална печалба в) Максимална възвръщаемост на капитала г) Задоволително равнище на печалба

59 6. Тактическите планове обхващат период: а) до една година б) от 1 до 5 години в) от 1 до 10 години г) от 5 до 10 години

60 7. За да се измери изпълнението на заложените в тях цели, тактическите планове трябва да са тясно свързани с: а) стратегически планове б) хората в) контрола г) технологията

61 8. Вие сте дивизионен мениджър, носещ отговорност за планирането в дивизията. Вие искате да подобрите работата на вашите подчинени, като приложите подхода за управление чрез цели. Той изисква: а) да определите целите на вашите подчинени самостоятелно б) да изготвите стриктни правила, инструкции и бюджети, като изисквате от всеки да ги следва в) да включите и подчинените си в процеса на планиране на задачите за изпълнение г) да провеждате ежемесечни съвещания, по време на които да съобщавате на подчинените си какво е необходимо още да се направи.

62 9. Стратегическа цел на Вашата фирма е производството на скъпи и качествени продукти. Коя от изброените цели подкрепя това дългосрочно намерение: а) Приоритет на инвестициите в изследването на конкурентни продукти б) Наблягане на услугите в конкретния пазарен сегмент в) Пласиране на широка гама продукти върху обширен пазар г) Осигуряване на възможност за производство на разнообразна продукция

63 10. При управлението чрез цели определянето на целите става на: а) корпоративно равнище б) дивизионно равнище в) начално равнище на управление г) на всички споменати равнища

64 11. Значението на управлението чрез цели се заключава в: а) дефинирането на проблем в планирането б) възможността за избор на алтернативни планове и техники за планиране в) определянето на критерий за подходящ план г) разбирането на всеки за собствената му роля и цели в общата схема на плана

65 12. Планирането и контрола са:
а) винаги взаимнообвързани б) свързани понятия, но в известна степен в) никога взаимнообвързани г) понякога са взаимнообвързани, понякога не

66 13. Тактическото планиране се извършва: а) преди стратегическото б) след стратегическото в) по време на стратегическото г) нито едно от споменатите

67 14. Кое би спомогнало за ефективната координация на дългосрочното и краткосрочното планиране: а) изграждане на сложна структура б) увеличаване на броя на управленските нива в организационната йерархия в) въвличане в планирането на мениджъри от едно ниво г) информиране на служителите за основните цели на бизнеса

68 15. Кое от следните твърдения е вярно: а) Тактическите планове имат общ характер б) Краткосрочните цели понякога пречат на достигането на дългосрочните в) Не е нужно техниките на измерване на резултатите да се съставят паралелно с планирането, а може и по-късно, след като постъпи първоначална информация относно изпълнението г) нито едно от споменатите

69 16. Отличителна черта на управлението чрез цели е: а) усърдна работа на достигане на целите б) взаимодействието началник-подчинен при определяне на целите в) възнаграждаването на изпълнителя при достигане на целите г) отпадането на необходимостта от обратна информация

70 17. В развитите държави управлението чрез цели: а) постепенно губи популярност б) е широко разпространено в) още ново и недостатъчно разпространено г) вече е остаряло като подход за управление

71 18. Едно от предимствата на управлението чрез цели е: а) възможността за контрол чрез получаване на обратна информация б) въвличането на повече служители в програмата в) възможността за получаване на обратна информация г) наличието на формални изисквания

72 19. Един от начините за подобряване на управлението чрез цели е да се: а) концентрират усилията за целеполагане върху по-ниски управленски нива б) определят цели, които да са сравнително постоянни във времето в) съсредоточват усилията за целеполагане върху по-важните аспекти от работата г) покрият всички аспекти на работата с конкретно зададени цели

73 20. Целево ориентираният мениджмънт представлява: а) мениджмънт, ориентиран целево към дадена мениджърска дейност или функция б) логичен и естествен начин на мениджмънт, насочен към постигане на крайни резултати в) метод на класификация на целите г) подход за ориентиране на целите към максимално съответствие с мениджмънта

74 21. Политиките са: а) генерални програми за действие и разпределение на ресурсите б) общи постановки, направляващи вземането на решение в) планове, които предписват метода на извършване на дадена дейност г) комплекс от цели, набелязани задачи, ресурси и др.елементи, необходими за провеждане на поредица от дейности

75 22. Кое от следните твърдения не е сред предимствата на целево ориентирания мениджмънт: а) Насърчава персонална ангажираност б) Създава условия за ефективен контрол в)Предпоставка за взаимообвързаност на краткосрочни и дългосрочни цели г) Способства децентрализацията и делегирането

76 23. Кое от следващите понятия не спада към категорията планове: а) програми б) процедури в) политика г) правила д) планови анализи

77 24. Какви видове планове познавате и ги пояснете:
а) б) в) г) д) е) ж)

78 23. Промяна на организационната структура е наложително, ако:
а) между двама мениджъри съществува спор относно разпределението на ресурсите б) организацията е преминало от серийно към поръчково производство в) изключително важни решения се вземат единствено от висшия ръководител г) налице е ниска степен на специализация

79 24. Кое от следните твърдения е вярно:
а) Координацията се използва като преграда пред естествената склонност на мениджърите към поставяне на дългосрочни цели б) Във всяка организация делегирането на власт към по-ниско йерархично равнище трябва да става след внимателно проучване и анализ на ситуацията в) Големият брой йерархични нива в организацията е от съществено значение за повишаване на координацията и ограничаване на размера на работните екипи г) Обхватът на контрол е тясно свързан с обхвата на планиране

80 25. Кое от следните твърдения е невярно:
а) Основните дейности в работата на една организация трябва да бъдат отразени в нейния дизайн б) Различията между организациите изискват творчески подход в прилагането на основните принципи за съставяне на организационната структура в) Щабните подразделения обслужват линейните г) Организационните структури са много ефективни в динамична среда, тъй като това дава възможност на мениджърите за известна свобода.

81 26. Кое от следващите твърдения най-добре показва защо в последно време се отделя толкова внимание на въпросите, свързани с организационната структура. а) Външната среда е извънредно динамична б) Фирмите се нуждаят от голям брой опитни мениджъри в) Намира се работа за консултантите г) Работническите профсъюзи разглеждат тези въпроси с предимство.

82 27. Освен предимства, по-високата степен на специализация има и недостатъци. Сред недостатъците може да се посочат: а) Различията в целите на отделните групи б) Проблемите, произтичащи от опростената координация в) Различията в използваните технологии.

83 28. Обхватът на контрол представлява:
а) Броя на подчинените на даден мениджър в йерархията на организацията б) Броя на управленските нива, намиращи се в йерархията под равнището на даден мениджър в) Периода от време между вземането на решение и оценката му от висшестоящия г) брой служители, на които даден мениджър може да делегира власт и отговорност

84 29. Схемата на организационната структура не може да:
а) покаже разпределението на властта в организацията б) даде представа за формалната структура на организацията в) покаже формалните комуникационни канали в организацията г) подскаже проблемите, произтичащи от структурата на организацията

85 Към въпроси „Ровена” ООД е зряла организация с установени здраво традиции. Тя е структурирана и управлявана според принципите на класиците в мениджмънта – висока степен на специализация, верига на командите, централизация на властта. Работниците изпълняват предимно самостоятелни дейности, които са стриктно дефинирани и контролирани. Комуникацията е по-скоро вертикална, отколкото хоризонтална. В правилника на организацията е описано точно желаното поведение, дисциплината се цени високо.

86 30. Тези данни водят до заключението, че „Ровена” ООД не е:
а) Бюрократична организация б) Механична организация в) Органична организация г) Държавна организация

87 31. Според предоставената информация, структурата на „Ровена” ООД улеснява:
а) Иновацията б) Мотивацията в) Комуникацията г) Контрола

88 а) Фредерик Тейлър б) Анри Файол в) Ейбрахам Маслоу г) Елтън Мейо
32. От предоставената информация можем да направим извода, че модела на управление в „Ровена” ООД е практическо приложение на теориите на: а) Фредерик Тейлър б) Анри Файол в) Ейбрахам Маслоу г) Елтън Мейо

89 33. Какво от изброените твърдения е вероятно да последва, ако организацията увеличи размера си:
1. Организацията ще реализира икономии от обема 2. Обхвата на контрол ще се разшири 3. Неформалните организации ще изчезнат 4. Ще се наложи прилагане на по-формални процедури а) Само следствие 2 б) Само следствия 1 и 4 в) Следствия 1, 2 и 4 г) Следствия 1,2 и 3

90 34. В една фирма с около 300 служители, средния обхват на контрол е трима подчинени. От това може да се направи извод, че: а) Дейността е рутинна и структурирана б) Степента на удовлетворение от работата е висока в) Изпълняваната дейност е сложна г) Организационната структура е плоска

91 35. Основен елемент на организационната структура е:
а) комунукацията б) информационния поток в) степента на специализация г) обхвата на централизация

92 36. Като недостатък на високата степен специализация могат да се отбележат:
а) различията в целите на отделните групи б) прекалена координация в) различията в характерите на мениджърите г) различията на използваната технология

93 37. Отделите се създават, за да:
а) балансират вертикалната структура б) групират еднотипни задачи и работа в) разделят работата на отделни операции г) насочват усилията на служителите към изпълнението на стратегическите цели

94 38. Всички посочени твърдения са резултат от по-високата степен на специализация, с изключение на:
а) Повишава се необходимостта от комуникация и вземане на решения, свързани с индивидуалните задачи б) Генерират се повече идеи относно начина за изпълнение на работата в) Повишава се ефикасността на производството на стоки и услуги г) Наблюдава се известно тесногръдие при вземане на управленски решения

95 39. Всички посочени твърдения са свързани с по-високата степен на координация, с изключение на:
а) Споровете между отделните специалисти се редуцират б) С увеличаване степента на специализация се увеличава и необходимостта от координация в) Увеличава се броя на управленските решения, необходими за функциониране на организацията г) Високата степен на координация може да отвлече вниманието на специалистите от стратегическите цели на организацията.

96 40. Концепцията, че всеки служител трябва да докладва само на един ръководител, е известна като:
а) Принцип на отговорността б) Принцип на централизираната власт в) Йерархичен принцип г) Принцип на единоначалието.

97 41. Кое от изброените твърдения не се отнася за централизираната организация:
а) В някои случаи взетите решения са високорискови б) Организацията е голяма или бързо растяща в) Мениджърите начално равнище не са тясно профилирани г) Сравнително малък брой мениджъри вземат решение

98 42. Оптималният обхват на контрол е:
а) 6 б) 8 в) 5 г) нито едно от посочените

99 43. Ако повечето решения в организацията са рутинни, тя трябва да се:
а) децентрализира б) централизира в) реорганизира г) специализира

100 44. Кое от следните твърдения най-точно отговаря на вижданията на А
44. Кое от следните твърдения най-точно отговаря на вижданията на А. Чандлър: а) Стратегията влияе върху изпълнението, което от своя страна влияе върху структурата б) Структурата влияе върху изпълнението, което от своя страна влияе върху стратегията в) Стратегията и структурата си влияят взаимно г) Структурата следва стратегията

101 45. Матричната организационна структура:
а) позволява на служителите да сменят работата си преди да са я завършили б) винаги комбинира две различни организационни алтернативи в) осигурява бърз оборот на мениджьрите на проекти г ) се прилага най-добре в стабилна среда

102 46. Според Чандлър, кой вид структура е най-подходящ при диверсификация:
а) дивизионна б) матрична в) функционална г) хибридна

103 47. Кое от следните твърдения се отнася за дивизионната организация:
а) Организацията е затруднена в адаптирането си към динамичната външна среда б) Мениджърите от средно ниво са специалисти и носят отговорност за изпълнението в) Обхватът на контрол на топмениджъра е широк г) Нивото на конфликтност между дивизиите, свързани с разпределението на ограничените ресурси, е ниско

104 48. Сред недостатъците на функционалната структура може да се спомене и:
а) неефективното използване на pecypcите б) забавеното вземане на решения в) липсата на условия за професионално усъвършенстване г) опасност от загуба на контрол от страна на висшето ръководство

105 49. Кои от следните твърдення са предимства на матричната структура:
1.Повишена мотивация на персонала 2.Повишена ефективност при използване на персонала 3.По-пълно задоволяване потребностите на клиентите 4.По-добро разграничаване на отговорността Верните твърдения са: а) 1 и 2 б) 2 и 4 в) 3 и 4 г) 1 и 4

106 50. Кое от следните твърдения е невярно по отношение на хибридната структура:
а) Тя има по-висока адаптивност от дивизионната структура и по-висока ефективност от функционалната б) Съществува опасност от конфликти между централното управление и дивизиите в) Подобрява координацията между отделните дивизии за постигане на общите организационни цели г) Сравнително бавно отреагиране на екстремни ситуации

107 51.Делегирането на правомощия (децентрализация) представлява ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

108 52. Посочете предимства на децентрализацията: а). б). в). 53
52. Посочете предимства на децентрализацията: а) б) в) Посочете недостатъците на децентрализацията: а)