ТУРОПЕРАТОРСКА, АГЕНТСКА И ТУРИСТИЧЕСКА ТРАНСПОРТНА ДЕЙНОСТ

Презентация по темата: "ТУРОПЕРАТОРСКА, АГЕНТСКА И ТУРИСТИЧЕСКА ТРАНСПОРТНА ДЕЙНОСТ"— Препис на презентация:

1 ТУРОПЕРАТОРСКА, АГЕНТСКА И ТУРИСТИЧЕСКА ТРАНСПОРТНА ДЕЙНОСТ
доц. д-р Златина Караджова

2 2.6. Конкурентни стратегии в организаторската и посредническата дейност  
Стратегията е високо интелектуален продукт на човешкото мислене. Тя е план, който дава опорните точки за развитие на човека и бизнеса. Съществуват няколко широки стратегически алтернативи, между които ръководителите могат да направят избор, за да постигнат организационни цели: концентрация; разработване на пазара; развитие на продукта; иновация; хоризонтална интеграция; вертикална интеграция; джойнт-венчър; стратегически алианс; концентрична диверсификация; конгломератна диверсификация; търнъраунд (завъртане); отделяне и ликвидация, аутсорсинг.

3 Концентрация Стратегията на концентрацията е насочена към предлагането и позиционирането на един продукт на един пазар. Действията на пътническата агенция са насочени към едно поле на дейност /например развиване на вътрешен туризъм/, с цел качественото му осъществяване. Стратегията на концентрация има много предимства. Тя дава възможност на туристическата организация да максимизира силните си страни и да минимизира слабостите си, като стане водеща в една дейност. Стратегията на концентрация позволява да се добие солидна репутация на пазара, на който оперира, да повиши производителността и ефикасността си и да реагира бързо на промените в потребителското търсене. От друга страна концентрацията задържа организационния растеж и рентабилност чрез насочване на дейността към един тесен пазар без възможности за развитие и експанзия на нови пазари.

4 Разработване на пазара
Разработването на пазара може да се разглежда най-общо като процес, включващ три основни етапа: сегментиране, избор на целеви пазар и позициониране.  Сегментът е част от пазара, който включва потребители, които реагират по приблизително еднакъв начин на определена комбинация от маркетингови въздействия. В случая говорим за групи туристи, които харесват един продукт, предпочитат една цена и др. Маркетингът групира тези клиенти чрез сегментирането по определени критерии – най-често това са пол, възраст, социално-икономически статус и образование. Стратегията на разработване на пазара се състои в това, да се продават съществуващи продукти на нови пазари. Това може да бъде постигнато чрез навлизане в нови географски региони и нови дестинации за разпространение на продукта.

5 Развитие на продукта Стратегията на продуктово развитие включва измененията в съществуващ продукт или разработването на нов продукт, подобен на вече съществуващ. Тази стратегия е полезна за туристическите организации, предлагащи продукти или услуги с кратък жизнен цикъл. Промените в продукта или услугата, или производството на свързани продукти или услуги дава възможност на организацията да задържи съществуващите потребители, докато в същото време се привличат нови клиенти с подобни изисквания. Продуктовото развитие е стратегия, която означава въвеждане на нов продукт на съществуващи пазари (географски или сегментни). Тя се проявява в две форми:             -  продължение на продуктовата линия и              - продуктово увеличение.  Подобно на стратегията на концентрация, развитието на пазара и на продукта позволява на ръководителите да максимизират своите съществуващи и бъдещи силни страни, без да е необходимо да предприемат мащабни промени в дейността си.

6 Иновации Иновационната стратегия изисква създаването на нов продукт, базиращ се на нова технология или вече съществуваща, но значително подобрена. В зависимост от позицията на организацията на пазара се различават: Стратегия на лидерството (активно настъпателна, първи на пазара) се използва при силни пазарни и технологични позиции на организацията. На лидерите не им се налага да използват много усилия, за да убедят потребителите в целесъобразността на нововъведението. Стратегия на адаптацията предполага създаването на конкурентоспособен продукт, резултат на техническо или технологично решение. Степента на адаптация може да е различна. Някои организации се стремят към несъществена промяна, която се използва за целите на рекламата. Други следват стратегия на втория след най-добрия. Тази стратегия се прилага от големи туристически компании като TUI и Тhomas Cook.

7 Хоризонтална и вертикална интеграция
Когато ръководителите на туристическата организация се стремят към нейното разрастване, те могат да се насочат към хоризонтална интеграция. Тя представлява придобиването на друга организация от същия отрасъл. Хоризонталната интеграция може да осигури на организацията бърз достъп до нови продукти и услуги, нови географски региони или потребители. пример за прилагането на тази стратегия е сливането на American airlines с US Airways под общото наименование American Airlines. Вертикална интеграция е стратегическа алтернатива, която насочва организацията към придобиването или създаването на организации, които да реализират нейния продукт на пазара, да доставят суровини и материали, необходими за неговото производство или и двете.

8 Джойнт Венчър Това е стратегия, при която две или повече организации търсят съвместно постигане на цел, с която нито една от тях не може да се справи сама. Джойнт Венчър е желателна тогава, когато на туропеарторите липсват достатъчно ресурси, /финансови, кадрови, времеви, информационни/ за да изпълнят самостоятелно заданието, желаят заедно да поемат риска при разработването на нов продукт или когато са възпрепятствани да го направят индивидуално от местни или международни закони и норми. За разлика от останалите форми на изграждане на трайно пазарно присъствие, джойнт венчърът представлява значително по - съвършен подход.

9 Стратегически алианси /стратегически партньорства/
Може да се възприеме като стратегия - усъвършенствана версия на Джойнт Венчър. Представлява обединяване на две фирми в съзнателен съюз/алианс със стратегически цели, който има някаква синергийна ценност. Могат да приемат формата на взаимоотношение между: а) купувач – продавач, какъвто е случаят между ресторант и търговец на едро; б) доставчик – дистрибутор, какъвто е случаят с авиолинии и туристическа агенция; в) алианс между два или повече доставчика на услуги. Основната причина за стратегическите алианси е опитът да се намали стойността на риска, като се поделят разходите, рисковете и печалбите. Втората важна причина е да се постигне такова конкурентно предимство, което отделната фирма на притежава. Чрез алиансите компаниите постигат доминиране и глобално покритие.

10 Концентрична и конгломератна диверсификация
Основанието или закупуването на организация, която произвежда или пласира близки продукти, се определя като концентрична диверсификация. Тази стратегическа алтернатива може да допринесе за популяризиране на компанията, като в същото време допълва някоя от нейните силни страни. Концентрична диверсификация би могла да настъпи в резултат убедеността на ръководителите, че съществуват общи технологии, потребители, канали за реализация, управленски опит и общи доставчици. Конгломератна диверсификация е налице, когато туристическата организация основе или закупи друга икономически обособена единица, която произвежда или пласира несвързани продукти. Тази стратегическа алтернатива е привлекателна за мениджъри, за които е от особена важност постигането на висока и бърза възвръщаемост на инвестициите.

11 Търнъраунд (завъртане)
Когато мениджърите на една туристическа организация са изправени пред упадък поради вътрешни слабости и външни заплахи, стратегията на осъществяване на промени е често предпочитана. Ръководителите вярват, че могат да коригират съществуващите слабости чрез търсене на техники за подобряване на операционната ефективност. Много пъти това изисква съкращаване както на служители, така и на управленски структури, което от своя страна води до намаляване на разходите за изследвания, съкращаване на бюджета за маркетинг и ограничаване на социалните придобивки на заетите кадри. Отделяне То настъпва, когато ръководителите се насочват към разпродаване на части от организацията. Решението за разпродаване може да е продиктувано от слабите резултати на поделението или друга организационна единица, което не може да бъде подобрено веднага или поради това, че организацията се нуждае от налични средства, за да подпомогне други полета на дейност или проектите си. Много пъти стратегиите на осъществяване на промени и отделяне се провеждат успоредно.

12 Аутсорсинг Аутсорсингът, днес, е универсална стратегия за развитие, защото предполага използването на външен доставчик за някои организационни функции както в дългосрочен, така и краткосрочен период от време. Базовите предимства на аутсорсинга са свързани с намаляване на себестойността на функциите, предавани на външен доставчик. Аутсорсерът е икономически по-ефективен, защото се специализира в тясна предметна област и реализира ефект от мащаба, достиган при едновременно осъществяване на еднотипни операции за множество клиенти. Друго положително следствие от специализацията е повишаването на качеството и надеждността, защото, решавайки сходни задачи, компаниите аутсорсери натрупват голям опит и могат да използват нови технологии и висококвалифициран персонал. Положителен ефект от взаимодействието е и, че чрез делегиране на второстепенните функции възложителите концентрират вниманието си върху изпълнението на основните организационни цели, което дава възможност да се фокусират върху удовлетворяване на потребностите на гражданите и бизнеса като ползватели на продуктите от тяхната дейност.

13 Ликвидация Тя обикновено е стратегическа алтернатива, която ръководителите предпочитат да избягват. Но при определени ситуации, виждайки неизбежността от банкрута, прибягват до ликвидация. Тя им дава възможност да се сдобият с финансови средства от продажбата на части от компанията. Отлагането на ликвидацията може да означава по-нататъшен спад на стойността на активите на организацията. Така в момент на критична финансова ситуация туристическите мениджъри биха могли да предпочетат ликвидационната стратегия, с цел да получат най-висока стойност за активите на фирмата. Работещите в международен план предприятия, каквито са големите туроператори обикновено трябва да избират дали всички пазари ще се разглеждат стратегически по един и същи начин или ще се разработват различни стратегии, съобразени с конкретни пазарни условия. По отношение на подхода към чуждестранните пазари, международните туроператори са изправени пред две основни стратегически направления на своето развитие: глобализиране или локализиране, т.е. адаптиране към местните условия.

14 При стратегията на глобализиране международният туроператор възприема всички световни пазари като едно единно цяло, на което се прилага една обща стратегическа концепция. За тази цел то трябва да обособи само една комбинация продукт-пазар. Така конкуренцията се разглежда като еднаква за целия свят, което дава възможност за създаване на предпоставки за всеобхватно стандартизиране, постигане на икономии от мащаба и обхвата, както и за получаване на положителни ефекти от опита и обучението при снабдяването, производството, маркетинга и научно- изследователската дейност. Тези ефекти се умножават многократно вследствие централизацията на мениджмънта както поради специализацията на производствените звена върху един продукт, продуктов компонент или производствен процес. Характерно за глобалните пътнически агенции е, че взаимодействоето между производствените единици се координира централизирано, а решенията се интегрират и вземат централно.

15 Чрез стратегията на адаптиране към местните условия международния туроператор разглежда диференцирано съответните национални пазари като се опитва да се адаптира индивидуално към конкретната конкурентна ситуация. В резултат на това се разработват няколко комбинации продукт -пазар, които образуват порт-фолио, описващо различните конкурентни подходи на организацията на съответните пазари. При стратегия на интернационализация може да се получи в известна степен синергичен ефект от обединяването, например от събирането и комбинирането на знания от различни пазари или от съвместното използване на определени ресурси. Основното предимство на локалната стратегия се изразява в отчитане на специфичните национални различия и особености.